Wat als je coachee om advies vraagt?

Jouw coachee onderzoekt in een coachingsgesprek met jou opties met betrekking tot een dilemma. Ze vraagt recht voor de raap: “Dus, wat denk jij dat ik moet doen?” Tja, wat dan je dan als een coachee advies vraagt?

In dit artikel geven we je antwoorden vanuit verschillende perspectieven: neurowetenschap, coachingsethiek, dubbele rollen en aansprakelijkheid. Hoewel de auteurs betrokken zijn bij de Ethics Community of Practice van ICF, weerspiegelen de perspectieven hun meningen en niet noodzakelijkerwijs de officiële ICF-positie over het onderwerp.

Advies vermindert eigenaarschap

Als coaches geloven we dat coachees hun eigen antwoorden hebben en dat de rol van de coach is om ruimte te creëren voor de wijsheid van de coachee om naar boven te komen. Advies geven leidt af van de autonomie van de coachee.

 Wanneer een coach advies geeft, is de coachee minder eigenaar van de oplossing. Zonder dit eigenaarschap is er minder verantwoordelijkheid. Zoals onderzoek uit 2009 over de relatie tussen financieel advies en besluitvorming aantoont: terwijl het advies wordt gegeven, “ontlasten” de hersenen zich. De hersenen schakelen over naar een neutrale stand en het daadwerkelijke advies nestelt zich niet in de neocortex tijdens het geven van het advies. Als gevolg hiervan kan eigendom later plaatsvinden of helemaal niet. Als coaches willen we dat de hersenen van onze coachees volledig betrokken zijn! Door advies te geven, spreken we vooral de rationele delen van de hersenen aan. Echter, om de coachee volledig te betrekken, moeten ook de emotionele en zintuiglijke delen van de hersenen betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Zonder volledig betrokken hersenen neemt de kans toe dat de coachee een onethische beslissing neemt.

Maak algemene opmerkingen en vraag daarop door

Als professional kun je fungeren als coach, individu of expert. Wanneer je expertise hebt op een bepaald gebied en gevraagd wordt naar je mening, kun je algemene opmerkingen maken zonder specifiek advies aan de coachee te geven.

Bijvoorbeeld, Dalia Nakar, PCC, een coach voor pensioenplanning, zegt wel eens tegen haar coachees: “Dit is hoe ik dit eerder heb gezien,” “Ik heb gehoord dat mensen kunnen … en het resultaat was positief,” of “Ik weet dat mensen het soms (op deze manier) doen en anderen (op die manier).” Zorg ervoor dat het een leerervaring blijft voor je coachee waarin de coachee het bewustzijn kan vergroten en eigenaarschap kan nemen. Je zou bijvoorbeeld kunnen vragen: “Wat onthult dit nu voor jou, nu je hiervan op de hoogte bent?” of “Hoe is deze informatie (of dit perspectief) nuttig voor jou?”

Dubbele rollen navigeren

Als professionele coaches moeten we onszelf afvragen of het geven van advies aan een coachee voortkomt uit de motivatie om in het beste belang van de coachee te dienen of om ons eigen ego te bevredigen.

Iedereen vindt het fijn om gerespecteerd te worden voor het geven van een waardevolle mening, en niets in de ICF Gedragscode zegt specifiek dat je geen advies aan cliënten mag geven. De ICF Gedragscode vraagt echter om te controleren op relatieconflicten die kunnen voortkomen uit dubbele rollen. Het is ongepast, verwarrend en zelfs onethisch om tijdens een coachgesprek van rol te wisselen. Mensen in dubbele rollen moeten meer aandacht besteden aan de samenwerking om duidelijke grenzen te waarborgen.

Voorbeelden van dubbele rollen

Voorbeeld: Frank

Frank werkt als interne coach en human resources manager. Hij heeft net te horen gekregen dat zijn bedrijf van plan is om over enkele maanden enkele mensen te ontslaan en sommige van de ontslagen betreffen zijn coachees. Draagt Frank zijn coachpet of zijn HR-pet? Moet hij zich terugtrekken als coach? Wat is het protocol van zijn bedrijf voor dit conflict? Ook al ben jij – als de coach – duidelijk over je twee rollen, het kan verwarrend zijn voor de coachee. De rol die je speelt, moet altijd duidelijk zijn voor de coachee.

Als jouw coachee om je aanbevelingen vraagt, vergeet dan niet hem of haar te bedanken voor de interesse in jouw mening. Leg uit dat je als coach geen advies geeft. Help de coachee bronnen te verkennen door samen te werken in een brainstormgesprek. Bijvoorbeeld om een lijst te genereren met mogelijke manieren om verder te gaan en/of mogelijke personen die kunnen bieden wat nodig is. Deze lijst kan ook jou bevatten, zowel als leek als expert. Als je ermee instemt om je mening te geven als leek of expert, voer dan dit gesprek op een andere locatie en op een ander tijdstip dan dat van de coachingssessie. Wees duidelijk dat je reageert als individu, niet in je rol als professionele coach. Dit houdt de context van coaching zuiver.

Voorbeeld: Sophia

Sophia, een ambtenaar, vertelde haar coach dat ze een zeer belangrijke vergadering had die het lot van haar project zou bepalen. Ze wist dat haar coach manager was geweest en een cursus in strategisch vergadermanagement had gegeven, dus vroeg ze om een paar strategische tips. De coach van Sophia stelde deze drie stappen voor:

1.     Eerst zou ze haar coachen op deze situatie.

2.     Een week later, in een aparte vergadering, zou ze als consultant optreden en advies geven. Deze adviesvergadering zou worden beheerst door een nieuw contract, los van de coachingsafspraak.

3.     Ze zou Sophia vragen om het verschil tussen de twee vergaderingen te evalueren qua waarde en effectiviteit op korte en lange termijn.

Sophia stemde in met deze stappen en ze meldde dat de meest nuttige tijd was toen ze werd gecoacht. Ze zei: “Ik leerde hoe ik zelf kon nadenken over kwesties die belangrijk voor me waren. Ik leerde het belang van anderen bij mijn dilemma’s te betrekken. Op de lange termijn was coaching zeker nuttiger dan advies.”

Voorbeeld: Marcella

Marcella, een financieel planner en gecertificeerde coach, coachte Anne. Zij had zich gericht op het op zich nemen van verantwoordelijkheid voor haar financiële beheer. Het gesprek draaide om de haalbaarheid van sociaal verantwoord beleggen. Anne vroeg Marcella welk bedrijf een solide keuze was voor sociaal verantwoorde investeringen. Een paar weken later ontmoetten Marcella en Anne elkaar om financiële investeringsinformatie uit te wisselen. Nadat Marcella haar suggesties had gedeeld, volgde Anne haar beleggingsadvies op en verloor geld. Wie zou Anne zich het meest herinneren? Marcella – de coach – die haar de informatie heeft gegeven? Of Marcella, de financieel planner?

Het maakt misschien geen deel uit van onze taak als coach om advies te geven, maar het is wel onderdeel van het misverstand en de mythe dat een coach ook een consultant is. Als je advies of je mening geeft, onderzoek dan zeker hoe het past bij de waarden, aannames en perspectieven van je coachee. Denk na over of je motivatie om advies te geven jouw behoefte is om het te geven of de behoefte van de cliënt om het te horen. Zorg ervoor dat als de coachee ervoor kiest om actie te ondernemen, intuïtie en het hart ook meegenomen zijn in de overwegingen, niet alleen het verstand.

Aansprakelijkheid bij advies

Zelfs als je je best doet om duidelijk te zijn wanneer je niet reageert als coach, kunnen de herinneringen en percepties van de coachee nog steeds vertroebeld raken.

Wees je ervan bewust dat wanneer je reageert als professional, je aansprakelijkheid aanneemt. Zelfs als een coachee denkt dat je advies hebt gegeven – ongeacht of je dat wel of niet hebt gedaan – kan hij je aansprakelijk houden voor enige actie die hij onderneemt. Jouw taak is om de coachee diens bewustzijn en verantwoordelijkheid te laten vergroten.

Dus de volgende keer dat je coachee zegt: “Wat denk jij dat ik moet doen?” pauzeer en reflecteer voordat je antwoordt. 

Meer leren over professioneel, transformationeel coachen? 

Vraag nu een gratis oriëntatiegesprek aan! Of neem een kijkje bij de 3-daagse Coaching Essentials of jaaropleiding Co-Creatie. Intention is door de ICF Level 2 geaccrediteerd, aangesloten bij NOBCO, NRTO en ACTO en heeft bijna 20 jaar ervaring in het opleiden van mensen in transformationele coaching en leiderschap. Met een opleiding of training van Intention draag je bij aan groei, verbinding en meer authenticiteit in jouw directe omgeving, binnen organisaties en in de wereld.

Auteurs: